Restablecer la capacidad del sector público donde más se necesita
Las ciudades son las primeras en enfrentarse a las crisis. Invertir en gobiernos locales capaces y adaptables es esencial para la resiliencia, la inclusión y la democracia.
Tras años de inversión insuficiente, los gobiernos de todo el mundo están luchando por mantenerse al día con las crecientes demandas. Las consecuencias son ahora evidentes, ya que los organismos públicos, con fondos insuficientes y sin preparación, flaquean cada vez que se produce una crisis. El problema no es «adelgazar» el gobierno, sino hacerlo más capaz, estratégico, orientado a los resultados y un buen socio para resolver los mayores problemas de nuestro tiempo: proporcionar una vivienda adecuada para todos, reforzar la resiliencia climática y garantizar que la tecnología mejore nuestras vidas, y no solo enriquezca a unos pocos.
En ningún lugar es esto más evidente que en las ciudades. Anteriormente consideradas principalmente como centros de prestación de servicios, ahora se encuentran en la primera línea de la gobernanza moderna. También son el lugar donde las vulnerabilidades son más agudas: donde los impactos climáticos golpean primero, donde se concentra la desigualdad, donde se crean o se pierden puestos de trabajo, donde la democracia se fortalece o se deja erosionar, y donde la innovación surge con mayor rapidez. A medida que se expanden, se diversifican y ganan importancia política, los gobiernos municipales deben mejorar su capacidad para anticipar los retos, adoptar perspectivas diversas y actuar con rapidez.
Sin embargo, la inversión en la gobernanza de las ciudades suele considerarse menos importante que la inversión en infraestructuras, seguridad o nuevas tecnologías. Eso es un error. El fortalecimiento de los gobiernos municipales no es un ejercicio burocrático, sino una necesidad estratégica para abordar problemas urgentes y reforzar la resiliencia democrática. Para lograrlo, las capacidades del sector público deben estar bien definidas, ser medibles y capaces de resistir las crisis.
En 2018 creamos el Instituto para la Innovación y el Interés Público en el University College de Londres con el fin de aprender de ejemplos de este tipo a nivel municipal, regional y nacional. La clave de la transformación es cambiar la forma en que se forma a los funcionarios públicos, permitiéndoles verse a sí mismos como creadores de valor y modeladores del mercado, y no solo como redistribuidores, reparadores del mercado y eliminadores de riesgos. Esto significa replantearse el valor, el propósito y la creatividad, y fomentar el pensamiento de diseño dentro de las instituciones públicas, los pilares fundamentales de nuestro popular Máster en Administración Pública y nuestros programas de aprendizaje aplicado.
A través de nuestro compromiso con gobiernos de todo el mundo, hemos aprendido que la antigua economía de corregir el fracaso del mercado deja a los gobiernos reactivos, fragmentados y reacios al riesgo. Las crisis entrelazadas de hoy en día exigen una nueva economía del sector público que considere al Estado como un agente proactivo que da forma al mercado, co-creando innovación, servicios públicos y sistemas sociotécnicos para un futuro inclusivo, sostenible y resiliente. También hemos aprendido que la forma de transformar los gobiernos de manera legítima no es blandiendo motosierras, al estilo de Elon Musk, sino generando confianza y alineándose con las necesidades de los ciudadanos.
A nivel nacional, hemos colaborado con Brasil para reevaluar el uso de sus herramientas en apoyo de una transición ecológica. En un informe de políticas de 2024, State Transformation in Brazil, nos centramos en la necesidad de rediseñar la contratación pública, las empresas estatales y la infraestructura pública digital. La contratación pública suele representar entre el 30 % y el 40 % del presupuesto de un gobierno, y las empresas estatales pueden ser parte del problema de la ineficiencia burocrática, o pueden ser parte de la solución al ayudar a financiar infraestructuras verdes y desarrollar cadenas de suministro verdes que permitan a las empresas más pequeñas tener mercados.
Sin embargo, gran parte de la innovación del sector público se produce a nivel local, en parte porque allí es más fácil experimentar con nuevas herramientas y nuevas colaboraciones. Para aprender de estos centros de experimentación, hemos estado trabajando durante los últimos dos años, en colaboración con el programa de innovación gubernamental de Bloomberg Philanthropies, en el desarrollo de un índice de capacidades del sector público, una iniciativa global para evaluar la eficacia con la que las ciudades aprenden, se adaptan y resuelven problemas complejos a lo largo del tiempo. El índice se centra en cuestiones prácticas: ¿Pueden los gobiernos municipales innovar de forma constante? ¿Pueden coordinarse entre departamentos, involucrar a las comunidades y gestionar la incertidumbre? Y quizás lo más importante, ¿pueden generar confianza y aportar un valor real a los residentes?
No se trata de cuestiones abstractas. Al contrario, determinan si las ciudades pueden hacer frente a las crisis actuales mientras se preparan para los retos y oportunidades del futuro. Hemos trabajado con más de 200 funcionarios municipales de 45 ciudades y más de 20 países para explorar cómo se pueden cultivar y medir estas capacidades. Nuestra investigación muestra que los gobiernos dinámicos y adaptables no surgen por casualidad. Son el resultado de una inversión deliberada, una coordinación sostenida y un aprendizaje continuo.
Ya tenemos ejemplos de ciudades que se anticipan al cambio y se adelantan a los retos emergentes. En Helsinki, el equipo de estrategia de la ciudad utiliza datos en tiempo real para identificar tendencias y modelar posibles resultados, lo que permite a los responsables políticos ajustar las prioridades, reasignar recursos y planificar respuestas antes de que los problemas se conviertan en crisis.
En Ciudad del Cabo, los funcionarios hacen un seguimiento de lo que más importa a los residentes mediante una encuesta anual de satisfacción del cliente. Al comparar los resultados a lo largo del tiempo, pueden ver qué servicios están mejorando y cuáles requieren más atención. Esto permite al municipio recalibrar las prioridades, centrarse en las necesidades cambiantes de los residentes y mejorar los servicios con bajo rendimiento.
La colaboración es otra capacidad esencial. En Medina, Arabia Saudita, el municipio emplea un modelo de franquicia para unir a diversos actores en torno a objetivos comunes. Equipos interdepartamentales y socios externos desarrollan conjuntamente soluciones, aportando nueva energía, conocimientos y recursos a retos complejos.
La experimentación y el aprendizaje basado en la evidencia son igualmente vitales. En Durham, Carolina del Norte, el Equipo de Innovación de la ciudad, uno de los muchos apoyados por Bloomberg Philanthropies, lanza convocatorias abiertas para recabar ideas del personal, realiza encuestas a los residentes y supervisa ciudades similares para detectar oportunidades de probar y perfeccionar los servicios. Este enfoque garantiza que las mejoras se basen en el impacto real y no en la teoría.
Las capacidades públicas no se refieren solo a los procesos. Se refieren a las personas. El ayuntamiento de Bogotá ha creado equipos flexibles, como el Laboratorio de Innovación del Sector Público y la Unidad de Ejecución, que permiten al personal actuar con rapidez y adaptarse a medida que evolucionan los retos. Al fomentar una cultura que valora la experimentación, la colaboración y la capacidad de respuesta, y al crear estructuras organizativas adecuadas, el municipio permite a los funcionarios innovar, actuar con decisión y obtener resultados significativos para la población.
¿Equiparemos nuestras ciudades para afrontar los retos que se avecinan o permitiremos que los gobiernos mal preparados sigan luchando mientras las presiones se intensifican? Cuanto más tardemos, mayor será el precio que pagarán nuestras ciudades y sus residentes.
